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買う人が変わっても、キーの交換はしないのでしょうか

以前アパートに住んでいました。 5年程度と一蹴しました。解散時に知っていることがあります。私は前に住んでいた時の鍵、私たちも生きています。キーを交換することは、住む人が変わるたびにすることはできないか。何も起こらなかったので良かったが、あまり気持ちのいいものはありません。鍵の交換は、住む人が変わるたびにして欲しいと思います。
ガラスに関することは、その特殊な素材によって、便利屋ではなかなか難しいと思うのですが、ガラスの交換だけでなく、驚くべきことに、ガラスの交換にも対応可能な便利なお店が存在するとします。もし、近くにガラス修理専門業者がない場合には、ガラスの修理にも支援を受け、便利屋に相談してみるのもいいかもしれません。
※この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。

　8月30日に開催されたトークライブ「経営者の条件」（主催：経営者JP、協力：ITmediaエグゼクティブ）第11回のゲストは、コーチ・エィ　取締役社長の鈴木義幸氏、コーチングに特化した企業のトップだ。同社は、日本にコーチングの概念が入り始めた2001年に設立され、現在の社員数は約150名、そのうち110名ほどがコーチとして活動しており、エグゼクティブ向けのコーチングや、コーチングを通じた組織変革ソリューションなどを手掛けている。その顧客企業の多くが上場企業で、合併やグローバル展開を進めている。また市場の競争が非常に厳しい業界にいるなど、変化に直面している企業が圧倒的に多いとのこと。

●エグゼクティブ自身の中にある、問題を引き起こす原因を、自ら発見し改善していく手助けをする

　そもそもコーチングとは何なのか、どういった目的で行うのか、そして実際どのようなものなのかといった点について気になる読者は多いだろう。鈴木氏は、コーチングについてこう説明する。

　「コーチングは、相手に問いかけることで相手が自発的に答えを引き出すのを支援するプロセス。相手が未来に対し目標を作り、それに向けての解決方法を探っていけるようにする、というのがコーチのスタンス。コーチの仕事は相手に表現させることだ」（鈴木氏）

　答えを出すのはコーチでなく、コーチングを受ける側だというわけだ。ティーチングとは違って答えを直接与えることはしないので急を要する問題には不向きといった制約はあるが、コーチングを受ける人が自分で答えを導き出すことから、より問題の根本に迫ることが可能となる。そして、とりわけエグゼクティブに対するコーチングが注目される理由は、企業活動への影響が大きいことに加えて、エグゼクティブの多くが共通して持っている性質にもあると鈴木氏は言う。

　「エグゼクティブというのは、元々自分で課題を見つけ、それに対処してきた人が多いように思う。そうして成功体験を積み上げてきたので、他人の言う通りにしたり、アドバイスを聞く、ということも少ない。その結果、回りから『悪い情報が入りにくい』状態になってしまっていることがよくある」（鈴木氏）

　そうして、組織内には小さな問題点がいくつも生じているのに、当の本人が得られる情報には問題の兆候も見当たらず、現実から乖離した判断を下すようになっていってしまう。エグゼクティブ自身の性格や態度、雰囲気といったものが、巡り巡って誤った判断に繋がってしまうことがある。

　「エグゼクティブコーチングの大前提となるのは、『いま直面している問題はあなたに原因がある』『あなた次第で状況は変わってくる』ということ。そして、『あなたの何が、それを引き起こしているのか』、『何をしたらいいか分かっているのに、それができていないのはなぜか』といった問いかけを通して、本人自身に考えてもらう」（鈴木氏）

　ここで重要なのが、本人の自己認識と周囲からの認識のギャップだ。コーチングは本人との対話で終始するのでなく、本人の周囲にいる部下や同僚、上司などといったステークホルダーも重要な存在として扱われる。コーチ・エィのコーチングプログラムでは約半年を1クールとしており、まず最初に本人へのプレコーチングを実施した後、本人の周囲にいるステークホルダーへのインタビューなどを詳細に行う。その上で組織変革のゴールなどコーチングのターゲットを決定し、以後は2週間に1時間ほど本人と面談しつつ、周囲へのリサーチも随時行っていくという。

　こうしたコーチングを通じて得られる成果はさまざまだ。もともと抱えていた問題点や設定した目標によっても違ってくる。コーチ・エィの顧客の例でいえば、ある外資系の企業で離職率を評価基準としてエグゼクティブ・コーチングを実施し、2年間の取り組みで離職率を4％低減したケースがあるとのこと。また、ある生命保険会社では、支店長の一部にコーチングを受けさせ、コーチングを受けていない支店長との違いを比較したという。これらは分かりやすい例だが、コーチングは必ずしも業績に直結するような数字で評価できるとは限らない。コーチングは、受けた人や周囲の人々に内面的な変化をもたらし、「気付き」や「観察力」を与えるものだからだ。

　「例えば、コーチングを受けて『自分が100％でないと気付いた』という感想を持つようになった人もいる。ある社長は、全国の拠点を巡って社員の話を聞くようにしていたつもりだが、コーチングを通じて周囲へのインタビューを行ったところ、「実は社長に遠慮していいたいことが言えなかった」といったコメントが多かったこともある。これからの時代、経営者は未来を予測する能力を持っていなければならず、そのためには正しい情報を得ていく必要がある。しかし置かれた立場やエグゼクティブ自身のモノの見方や捉え方によって、クレームや部下の本音など、「本当の情報」が入ってこないケースが非常に多い。そういう見逃しがちな情報を発見していく力や、聞きたくないことにも耳を傾ける能力や意識を持ってもらうのがコーチングともいえるだろう」（鈴木氏）

●経営者の立場によってコーチングで解決すべき課題は大きく異なる

　自らもコーチとして数々の経営者をみてきた鈴木氏は、経営者の類型と、それぞれの立場における課題についても触れた。北海道の犬が服との出会いまず、上場企業のサラリーマン社長は自分の成功体験から脱せられない人が多いと指摘する。

　「成功体験を重ねることは決して悪いことではないが、そこでビリーフ（信念）ができてしまう。そして、そのビリーフに合わせて世界を変えようとする。『この部下しょーもねーな』とか『組織もこいつらも変わらないと駄目だ』といった考え方に陥りがちで、周囲との軋轢が生まれやすい。コーチングの際に重視するのは本人の自己認識だが、周囲の認識と大きなギャップがあるケースが多い。『よく他人の話を聞いている』と言っている人が、実は周囲からは『話を聞かない人』と思われていたり、本人は叱っているつもりがなくても、回りからは怖がられていたりする人だとか。それがあまりにも大きなギャップだと、コーチングもやりにくくなってしまう。本人が『伝えたと思っていること』よりも、『相手に伝わったこと』を考えないといけない」（鈴木氏）

　一方、オーナー企業の二代目社長に多いのが、創業者である父親との葛藤だ。二代目社長は『父を超えられない』という困難な課題に直面しており、父親に対してモノが言えないという場合が多い。

　「本当は、『社長になった以上、俺はこうしたい、オヤジは黙っていろ』と言いたいのに。こうしたケースは複雑に見える問題ほど、実は根はシンプルということもある。たいていの場合、『言いたいその一言』が言えないだけのことが多い。実際、私がコーチしている二代目社長さんが、ある日『これから行ってきます』と意を決した様子で私に電話してきて、長年父親に言えなかったことを伝え、いとも簡単に問題が解決した例がある。しかし逆に、後継者育成についてさんざん悩んだ末に『死ぬまで自分でやる』と決断したオーナー社長もいる。多くのリーダーの本音というのは、マネジャーや右腕も欲しいが、自分に代わるようなリーダーは育てたくない。自分の競合になるという潜在意識が働いているのだろう。」（鈴木氏）

●「なんとなく自分で作っている自分の枠」を超える勇気を与えたい

　コーチングを組織変革のソリューションとして導入する企業も増えている。例えば、社員の一部をコーチとして育成し、社員同士でコーチングを行うようにしている企業もある。教育や「コーチとなるためのコーチング」を受け、認定を取得する半年ほどのプログラムが用意されており、それを活用したものだ。ある飲料メーカーでは、社内の事情ばかり見てしまいがちな“内向き”体質、上司の考えばかり気にする“上向き”体質、そして部門の枠に閉じこもってしまう“箱文化”があり、それを改めるため、コーチングに取り組んだのだという。

　「若手から管理職までの幅広い社員からコーチ志願者を募り、3年間かけて300人のコーチを社内に育成し、社内でコーチングを実施する体制を整えた。1人が5人の社員をコーチする形で、社員同士が部門の壁を越えてコーチングを行っている。そしてコーチングを受けている人が自己評価をすると同時に、『気付きを与えているか』『観察力を得ているか』といった基準でコーチングする人を評価する。売上増との因果関係は調べられないが、事後には『気付きや観察力が向上した』という成果が出ている。ちなみに、この会社では社長にも40代の女性社員がコーチングしており、その社員のコーチングを社長は高く評価している」（鈴木氏）

　鈴木氏自身も米国人からコーチングを受けており、すでに5年くらい続いており、以前と比べて自分がどれだけ変わったかを気付かせてくれるとのことだ。コーチでもコーチングを受けるのは、コーチとしての感覚を研ぎ澄まし、より幅広い考え方に対応できるようにする意味もあるのだろう。幅広い視点をもつには、読書をしたり、海外に出ることも重要だと鈴木氏は言う。

　「私の場合、米国や中国にオフィスを構えているせいもあるが、年に最低2回は海外に行くようにしている。日本を外から見る機会は重要だ。また会社としては、社外の人を招いて勉強会をしている。当社の会長が『会ったことのない、会いたいと思う人に、月に2回は会う』としているのにならって行っているのだが、毎回いろいろ刺激を受けている」（鈴木氏）

　もともと大学では社会心理学を専攻していた鈴木氏。それを「1対多」で実践したいと考えて広告代理店に入社したものの、「思っていたのとは違う」と考え退職。今度は1対1で実践したいと考えて米国で臨床心理学を学び、帰国したとき、現代表取締役会長の伊藤守氏に誘われてコーチングに触れた。「コーチングの世界に入ってみたら面白くて、のめり込んだ」とのことだ。

　コーチ・エィの設立当時に取締役副社長、2007年1月より現職となった鈴木氏は、「父は友禅の職人で、どちらかというと自身も職人気質」だという。コーチ・エィでも、100名以上のコーチ集団を率いる、コーチの代表者という感覚なのかもしれない。そんな鈴木氏は、コーチングについての思いをこんなふうに語っていた。

　「エグゼクティブ・コーチングをやっている理由は、人に勇気を与えたいから。『なんとなく自分で作ってしまっている自分の枠』を超える勇気を与えたい。乗り越えるのはすごく勇気の要ることだから。そして、コーチのような立場でないと、上場企業の社長やオーナー社長に意見を伝えたり質問することなど、なかなかできない。夏のティーカッププードルがすごい！それゆえに逃げてはいけないとも思う」（鈴木氏）【岡田靖】

（ITmedia エグゼクティブ）